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吹吸風清潔機企業學習戴爾在危機中成長
發布時間: 2015/6/28

   狼不僅麵臨著人類的大量捕殺,而且一生大部分時間都處於饑餓獎態。為了生存,它們不得不四處尋找食物:有時為了跟蹤獵物,一連幾天都不能休息;捕獵時還可能被拚死抵抗的獵物傷及生命;捕食成功後,由於體力消耗,還容易受到其他想不勞而獲的動物的襲擊等。
  但是,頭狼時刻都保持危機意識,憑著敏銳的嗅覺、視覺、聽覺和和快捷的反應速度逃過了一次次危機,成為自然界中的強者。同樣,困境對於一個吹吸風清潔機企業來說是嚴峻的生存考驗,但是隻有經過危機的洗禮和磨煉,才會有更強的生命力;經曆過低穀的考驗,可以找到更大的生存空間。
  危機是吹吸風清潔機企業成功的必修課。很多行業都經曆過嚴冬的考驗,管理者都是在突破困境、戰勝危機的奮鬥中開辟道路,實現品牌升華的。″冬季″是自然界的也是人們生活中的常態。
  任何一個吹吸風清潔機企業在其成長的過程中都會遇到″成長危機″,吹吸風清潔機企業管理者也正是通過不斷應對突發的各種危機而獲得成長的。這句話可以說在邁克爾戴爾身上體現得淋漓盡致。
  邁克爾此時已經以係統化的程序建立起了公司——以最快的速度、最具競爭力的價格和完善的服務為後盾,為顧客提供所需要的高品質電腦。在20世紀80年代末90年代初期,戴爾經曆了最主要的成長高峰期,其年銷售額總值增長率達97%;而淨收入的增長更是快得驚人,年度增長高達166%。就某種程度來說,增長似乎是戴爾最強的優勢,但由於戴爾電腦在那時還很年輕,邁克爾和他的夥伴們也不了解市場,隻知道一味追求成長,接踵而來的成功卻演變成了戴爾最大的致命傷。
戴爾第一次受到的重大挫折是與存貨有關。
  戴爾在當時采取的是一律的″不過度承諾,但超值遞送″的原則,戴爾的名聲也有一部分正是來自其自身良好的庫存管理,因為這種方式可以提供更快捷的服務和讓顧客享受更實惠的價格。
  導致戴爾存貨危機的是一次關於記憶體的采購。戴爾慣於追求任何一個可能獲利成長的機會,為了能夠符合這種需求量,戴爾公司必須盡快購買所有的零組件,而在所有零組件當中最重要的就是記憶體的采購。但當時的戴爾並不想隻采購適量的記憶體,而是買進有可能買到的所有記憶體。這使得戴爾在市場達到最高峰的時候,其購進的記憶體遠遠超過了實際所需,而此後記憶體的價格大幅度下滑,幾乎在一夜之間,記憶體的容量就從原來的256K提升到1MB,戴爾也因此在技術層麵上陷入了進退兩難的窘地。
  一時間,戴爾這個一向以直接銷售為主體的公司,也和那些采取間接模式銷售的競爭對手一樣,同樣掉進了存貨這個難題裏。這是最糟糕的情況,在電子產業裏,科技進步的速度之快,可以讓你手上擁有的所有存貨的價值在幾天內就跌落穀底。正如業界所說的:存貨的生命,如同菜架上的生菜一樣短暫。為此,邁克爾頗為辛酸地說道:″當你還不是某個產業的管理者的時候,管理存貨更是件辛苦的事情。″
  當然,再大的困難也有解決的辦法。最終,戴爾不得不以較低的價格擺脫存貨,這大大影響了戴爾的發展。為了彌補這次損失,戴爾隻能提高產品價格、減緩公司成長速度,以及暫緩成立新的分公司。於是,戴爾有史以來,第一次無法提供免費送貨的上門服務。這次危機對戴爾而言絕對是一次重大的教訓,讓他們重新發現了存貨管理的價值和重要性,這次危機也成為戴爾今後走向成功的一大基石。邁克爾·戴爾在這裏吸取到了教訓——庫存流通不僅是企業製勝的策略,更是企業必要的措施,它不但有助於抵抗原料的快速貶值,而且也使現金的需求減少,降低了風險。更進一步來說,使戴爾因此更要求自己,必須學會預測市場發展趨勢,並懂得運用預測的功能。
  在庫存危機不久以後,″奧林匹克″成為了第二個危機。″奧林匹克″的教訓令戴爾感到困惑,戴爾一直引以為豪且追求的是顧客的回饋,而且一直都是以顧客意見為努力方向的。當時戴爾打算推出的一些名字為″奧林匹克″的產品,用″奧林匹克″來命名,傳達的是其龐大規模的含義,這是一些可以″一網打盡″的產品。產品線擴及桌上型電腦還有工作站和服務器,這些產品預計是能夠從事所有工作的。戴爾對″奧林匹克″計劃的野心是非常大的,這是戴爾第一次準備進行真正的而且大型發展的項目。這個計劃在當時看上去很合理,原因是他以為能夠在一些產品的市場上把戴爾的長處加以資本化,如果能夠順利地完成″奧林匹克″的計劃,戴爾便能夠創造出空前廣泛的產品線,在產業版圖上可以占得一席之地,並獲得大幅度的成長。
  但是顧客對此並不熱衷,他們認為:″這一套係統在有些地方確實是令人耳目一新的,但是整個產品也並不是那樣的吸引人,我不會購買。″但是邁克爾·戴爾當時卻昏了頭,他根本不願意相信會出現這樣的一種反應,並將原型機在1989年11月的Comdex年度貿易展當中展出。但是顧客的反應隻是:″那又能怎樣?澳門AG網址app並不需要這麽多科技,但是還是要謝謝你們的。″
  ″奧林匹克″產品從技術層麵上來說是絕對合理的,它有著可以稱得上是偉大發明的概念,但是光這樣是不夠的。因此到最後戴爾還是取消了″奧林匹克″產品係列的上市計劃,而且承認自己是真的犯了錯誤。他總結道:″澳門AG網址app確實跑過了頭,澳門AG網址app做出的隻是通過純科技因素來發展的科技,但是卻不是以顧客需求為考量的科技。如果說澳門AG網址app能秉持一貫的作風,事先征求一些顧客的意見,並且了解他們的需求,也就能夠省下很多的時間還有事後的憤怒。″在這次危機中,戴爾得到兩個特別有價值的教訓,那就是:不管在哪一個產業,都一定要及早地找出潛在的問題,並且盡快修正;另一個則是,在發展的過程當中一定要盡早地讓顧客參與,他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早地傾聽他們的意見,而且要仔細地聽。適合戴爾公司的不是所謂的″霹靂式產品開發″,而是針對每條產品線進行逐漸改進,不應對某一項產品寄予最大期望,而是應把眼光放在顧客身上,針對他們真正的需求和意見而設計產品。
  從″奧林匹克″失敗獲得的最重要的經驗是讓戴爾重新修正研發的方向。″把危機當作機遇″,這句話到後來成為了戴爾事業發展的一個座右銘。
  到了2000年,戴爾宣布″亞太區網絡中心″開始正式啟用,這個中心所瞄準的目標是電子商務。但當時,互聯網及電子商務趨勢正在全球遭到嚴重的質疑。在這種全球性的電子商務危機中,戴爾發現了機遇。
  戴爾認為,電子商務在現代商業模式中的出現是一次″墾荒″,因此,就應該首先去開拓那些現代商業模式薄弱的地區,如亞洲,如中國大陸。在那些地方,是絕對沒有像美國聯邦快遞那樣成熟的經營模式,那些大型超市的服務與美國大型超市的服務遠遠不能相提並論,這樣肯定會在亞洲及中國大陸有著更廣泛的機會。經過仔細推斷還不放心,戴爾還派人到這些地方進行調查,發現確實可行,於是便大膽在這些地區進行″墾荒″。邁克爾說:″如果你想與他們建立一個直接的關係,細心聆聽,顧客們都非常善於表達,那麽你在其中一定可以學到不少的東西。″
  戴爾的思路是最清晰的:想要建立一個真正整合的組織,那麽你就必須直接從源頭做起,也就是說要從顧客做起,而且還要充分地利用顧客資訊,創造一些高性能、高品質的產品以及服務與業務解決的方案。事實證明,戴爾的″中心″發揮了巨大的作用,使戴爾收獲了可觀的利益。
  邁克爾·戴爾就是在不斷解決危機中成長起來的,在成功者的字典裏,是絕沒有″絕望″一詞的,因為他們不會輕易地否定自己,隻知道等待自己的終將是希望,即使許多事情似乎已經到了絕望的邊緣,他們也會冒險拚搏一下,為自己挖掘生存的希望。隻有在危機中成長起來的吹吸風清潔機企業管理者在麵臨危機時才能處變不驚,冷靜以對。管理者對梳理機企業危機的自我診斷和防範

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